Marion Willems

Autor: Marion Willems

  • Redesign your Organization

    Autos werden gewartet und überholt, wenn sie nicht mehr richtig laufen. Wie sieht es bei Unternehmen aus? Spätestens, wenn die Führungskraft Anzeichen sieht, dass die aktuellen Strukturen und Abläufe nicht mehr zum Unternehmenskontext (wie z.B. neue Arbeitswelt, Digitalisierung, KI, Wettbewerb, Wegfallen von Märkten etc.) passen und nicht mehr optimal für die Wertschöpfung sind, wird es Zeit, die Organisation neu aufzustellen. Doch was sollte man beachten?

    Vorab Bewusstsein schaffen für die Tragweite eines unternehmensweiten Redesign der Organisation:

    1. Ein Organisations-Redesign gehört in den Verantwortungsbereich der Geschäftsführung. Fullstop. Wieso? Weil es das ganze Unternehmen betrifft und weil es Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und die Belegschaft hat.
    2. Ein planvolles strukturiertes Vorgehen schafft Klarheit und Akzeptanz.
    3. Kontinuierliche Prozessbegleitung durch die Geschäftsführung ist erforderlich. Wer die Verantwortung hat, sollte auch zu jeder Zeit wissen, was die Herausforderungen und die einzelnen Schritte zur Lösung der Herausforderungen sind.

    Rahmenwerk für ein Organisations-Redesign schaffen:

    1. Status Quo: Wo steht die Organisation aktuell? Was sind die Herausforderungen und die Treiber des notwendigen Wandels? Was darf bleiben, was soll wegfallen?
    2. Design Kriterien: Was sind die Kriterien für das neue Design in Bezug auf die Ziele der Neuausrichtung? Was sind die Erfolgskriterien für das neue Design? Was sind Design Alternativen? Was hat Priorität?
    3. Design Architektur (Grobkonzept) : Was sind die vertikalen Dimensionen der Design Architektur? Welche Rolle hat das Mutterunternehmen? Was soll zentralisiert, was dezentralisiert werden? Wie soll der laterale Austausch zwischen den Verticals stattfinden?
    4. Operating Model: Wie soll die Unternehmenskultur aussehen? Welche Mitarbeiterprofile werden benötigt? Welche Prozesse, Technologien, Methoden und Systeme werden gebraucht?
    5. Design Initiative (Feinkonzept) : Wer sind die Verantwortlichen für das Feinkonzept? Sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten geklärt und klar verteilt? Wie wird das neue Design Konzept gegenüber den Stakeholder kommuniziert?
    6. Implementierung: Was muss installiert werden, bevor das neue Design live geht? Wie wird der Fortschritt überwacht? Wie werden Mitarbeiterbedürfnisse berücksichtigt? Wie erfolgen kontinuierliche Anpassungen und Feedbacks?
    7. Finetuning: Wie erfolgen notwendige Anpassungen für unvorhersehbare Ereignisse?

    Somit stellt dieses Rahmenwerk bekannte Eckpfeiler der Build – Measure -Learn – Methode dar, die immer von einem Status Quo bzw. einem zu verfolgenden Ziel ausgeht. Es hilft also in Iterationen vorzugehen und erforderliche Anpassungen kontinuierlich zu verfolgen, um frühzeitige Richtungsänderungen managen zu können.

    Für Führungskräfte gilt in einem Organisation Redesign: Lead by example, das heißt:

    1. voll hinter dem Organisations Redesign zu stehen, mit voller Überzeugungskraft und mit vollem Elan. „Set the tone.„
    2. die eigene Vision und die Design Kriterien klar und deutlich zu kommunizieren, um dann in die Phase des „Walk the Talk“ überzugehen.
    3. einen Sponsor oder Experten für den Design Prozess zu ernennen.
    4. wo nötig, erklären, was in und was out of the scope des Redesign ist. Dabei auf klare Abgrenzungen achten und präzise sein.
    5. bewusst einen Inner Circle schaffen, der das strategische Herzstück des Redesign Grobkonzeptes ist. Hier laufen die Informationen zusammen, hier wird geklärt, was vorab geklärt werden muss, was die Alternativen sind, bevor Informationen an die Stakeholder oder Belegschaft gehen. Es ist hilfreich, den Inner Circle cross-funktional mit Top-Experten in der jeweiligen Funktion zu besetzen, die im Unternehmen auch lateral gut verdrahtet sind.
    6. viele Mitarbeiter zu involvieren, Stichwort: Partizipation, sobald es um das Design Feinkonzept geht, damit man viele hinter sich sammelt.
    7. dafür zu sorgen, dass der ganze Prozess überwacht wird, damit man weiß, ab wann und warum etwas aus dem Ruder läuft. Delegation darf dabei nicht fehlen.
    8. für eine bottom-up Kommunikation zu sorgen, so dass man weiß, wo Hindernisse auftauchen.
    9. Rollen und Regeln als Blockpfeiler des Design Prozesses zu installieren.
    10. und zu guter Letzt, sich selbst kritisch zu hinterfragen, ob man die gesetzten Ziele erreicht oder ob Expertenrat bzw. Feedback von unabhängigen Dritten eingeholt werden muss.

  • Startup Monitor OWL 2025 – what is hot?

    Der gerade herausgekommene OWL Startup Monitor des Startup Verbandes und der Founders Foundation konnte folgende positive Entwicklungen in der OWL Startup-Landschaft sehen:

    #1 die Gründungsdynamik nimmt wieder zu
    So steigt die Zahl aktiver Startups um 6% auf 340. Schwerpunkte in der Region bilden vor allem Softwarestartups, E Commerce Startups und Industrie Startups.

    #2 der Mittelstandsbezug ist klar sichtbar
    Wen wundert es, dass in der Mittelstandsregion in Deutschland die Nähe zum Mittelstand das Gründungsgeschehen prägt. So haben 55% der Gründer:innen Berufserfahrung aus dem Mittelstand im Gepäck. Das führt auch dazu, dass der Fokus auf B2B-Geschäftsmodellen liegt.

    #3 B2B-Kooperationen zwischen Startups und Mittelstand steigen
    So stieg der Anteil in Kooperationsprojekten mit etablierten Unternehmen von 55% auf 68% seit 2023. Startups sind daher in der Region ein wichtiger Innovationspartner. Auf der anderen Seite empfinden 70% der Startups den Vertrieb als größte Herausforderung.

    #4 Strategische Investoren sind als Finanzierungspartner gefragt
    Entgegen dem deutschlandweiten Trend setzen OWL-Startups nur zu 49% auf externe Kapitalquellen (in Deutschland sind es hingegen 63%). Business Angels haben 29% der Startups und 17% der Startups erhalten Venture Capital. Gleichzeitig wünschen sich immerhin 34% der Startups strategische Investoren, also Investoren, die langfristige strategische Vorteile erzielen wollen. Hier gibt es aber noch eine Lücke zwischen Wunsch und Realität, da nur 7% der Startups strategische Investoren an Bord haben.

    #5 Internationalität ist noch ausbaufähig
    OWL Startups haben 24% ausländische Mitarbeitender und 17% englischsprachige Startups. DAs führt dazu, dass nur 33% der Gründer:innen die internationale Attraktivität des Standortes positiv bewertet.

    Quelle: OWL Startup Monitor 2025, Founders Foundation und Startup Verband

  • Talentmanagement

    Unternehmen richten ihre Systeme vielfach nach passenden Metriken aus, die die Performance von Business Units, Produkten und Regionen messen. Die Kunst ist es, aber diese Daten mit Personendaten zu kombinieren. Schließlich ist es hilfreich zu wissen, ob und unter welchen Bedingungen und Kontexten die Mitarbeitenden wertschöpfend tätig sind bzw. produktiv und mit Freude arbeiten. Häufig arbeiten die Mitarbeitenden in „Rechenkästchen“, weil sie mit einem bestimmten Profil, was sich häufig nach den Business Funktionen wie Einkauf, Produktion, Vertrieb etc. richtet, eingestellt wurden, ohne das auf die eigentlichen Talente geschaut wurde.

    Für ein modernes Talentmanagement empfehle ich folgende Strategien:

    • Identifikation der benötigten Key Skills
    • Datenanalyse
    • Strukturen
    • Leadership

    Identifikation der benötigten Key Skills
    Hierbei schaut man sich die größten Talent Gaps in der Organisation an und versucht diese zuerst zu lösen, der Rest ergibt sich dann häufig von selbst. Beispiel: Ein Startup mit einer überzeugenden und vielversprechenden Innovation, hat einen talentierten Founder und Visionär, einen Softwareentwickler und einen Technology Officer/Product Manager, aber es fehlt eine Person, die die neue Technologie an den Markt bringen und verkaufen kann. Das heißt, es wird ein Talent gesucht, so Verkaufsgespräche in nachhaltigen Umsatz konvertiert werden. Welche kritischen Key Skills sind für die jeweiligen Engpässe nötig und welche Rolle sollte diese Person ausüben? Die Organisation ist in der Lage, die Skills zu belohnen, die relevant sind und das Muster für das Rekruiting, das Halten und Fördern von Mitarbeitern mit solchen Skills zu entwickeln.

    Datenanalyse
    Eine effektives Talentmanagement setzt voraus, dass die Organisation weiß, wer welche Talente und Kompetenzen hat , so dass Mitarbeiter skillbasiert eingesetzt werden und ihre Stärken ausspielen können. Daher ist es ratsam, Daten über die Mitarbeiter zu sammeln und aufzubereiten: worin ist der Mitarbeiter besonders gut, wo muss er gegebenenfalls gefördert werden und was sind die Bedingungen, wo der Mitarbeiter aufblüht und am besten zur Performance beiträgt? Das können auch verdeckte Daten sein, die darüber Aufschluss geben, welche Skills sich optimal für welche Rollen eignen oder welche Mitarbeiter geeigneter sind für Jobrotationen und welche weniger bzw. welche Mitarbeiter brauchen aus welchen Gründen mehr Guidance als andere etc.

    Strukturen
    Talentierte Mitarbeiter in kritischen Rollen brauchen Unterstützung durch Strukturen und Systeme, die ihre Stärken ausspielen. Klar definierte Verantwortlichkeiten und Rollen tragen dazu bei, dass Aufgaben klar verteilt werden können. Strukturen werden auch dadurch gegeben, dass zum Beispiel klar ist, wie Meetings ablaufen oder Entscheidungen gefällt werden, dass sie auch zu effektiven Ergebnissen und Maßnahmen führen, die von Mitarbeitern verantwortet und umgesetzt werden.

    Leadership
    Führungskräfte betreiben dann ein wirkungsvolles Talentmanagement, wenn sie wissen, wo kritische Rollen zu besetzen sind, welche Strategien und welcher Support von oben für diese Rollen notwendig ist, um diese Rollen weiter zu entwickeln und Teams und Mitarbeiter zu motivieren. Führungskräfte geben dann die passende Orientierung durch die geteilte und für alle verständliche Vision, Mission und den Purpose. Sie sind verantwortlich für die gelebten Werte und das Mindset, die in diesen Kontext passen.